<h4 id="如何定义正确的人"><a href="#如何定义正确的人" class="headerlink" title="如何定义正确的人"></a>如何定义正确的人</h4><p>如果你像贝佐斯一样，看到了巨大的历史机遇，于是决定辞职，纵身一跃投入火热的创业事业中，那么这第一步要从哪里开始呢？<br>贝佐斯认为，最重要的第一步，就是招人。在辞职前，他专程从纽约来到千里之外的硅谷，唯一的目的就是找人，尤其是找顶级的技术人才。<br>贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。他甚至说：宁可错过一个完美的人，也不错招一个不对的人。</p>

<p>这似乎非常有违常理，因为通常人们最大的担心有两个：<br>一是害怕错过人才，于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现不对，之后再换；<br>二是害怕错过业务机会，业务不等人，既然急于用人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。<br>贝佐斯不这么想。他认为：人不对，再怎么补救都没用。<br>招错人造成的损失，其实远比想象的大得多。<br>首先，这些人虽然在做事，但做出来的结果与亚马逊要求的极致标准往往相距甚远。不仅他们负责的工作本身会受影响，还会危害所在的团队、需要与他们配合的人，甚至整个组织。<br>其次，俗话说得好，请神容易送神难，请他们离开的过程本身，往往也是极为痛苦且极耗费心力的。只要辞退过人，想必都有体会。<br>最后，从机会成本的角度来看，招错人对业务、对组织的损害也是极大的。</p>

<p>贝佐斯有句名言：<strong>你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。</strong><br>根据行业特性、市场动态及企业发展阶段，每家企业对什么才是适合自己的正确的人的定义都或多或少会有差异。<br>无论各自的偏好有什么差别，要保证偌大的组织中大家的标准统一，就必须把具体定义明确地写下来，具体地描述清楚。<br>亚马逊如何确保招对人呢？他们要的是创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。<br><strong>1. 实干家</strong><br>既有创新，又能实干<br>光有创新，没有实干，创意再好，也不能落地。贝佐斯称这样的人为幻想家，这绝不是亚马逊要的人。<br>亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家。在 2018 年致股东的信中，贝佐斯如此写道：<br><strong>“他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。”</strong></p>

<p>令人遗憾的是，不少企业高管的所作所为，更像租户而不是房主。他们关心的只是自己个人的当下利益，而不是公司整体的长远利益。<br>比如，他们是绝不会做以下这些事的：<br>选贤育能，招募培养最优秀的人。<br>勤俭节约，尽可能少投入多产出。<br>刨根问底，随时掌控细节，经常进行审核。<br>敢于谏言，不会为了保持一团和气而屈就妥协。<br>其实这些事就是在考验一个人在工作中究竟有没有把企业的事，当自己的事。<br>如果你也动过上面每条中的小心思，那么不妨问问自己：到底是租户，还是主人？</p>

<p><strong>3. 内心强大</strong><br>特能扛事，特能抗压<br>尽管贝佐斯从没有专门提过这点，但要想在亚马逊生存发展，有玻璃心的同学还是趁早别进，因为这里的确不适合。<br>凡是创新实干、主人翁责任感特别强的人，都会深入各个环节，无止境地精益求精。如果没有强大的内心，你会觉得他们的各种问题是在质疑你、刁难你，摆明了跟你过不去。<br>一来二去，玻璃心岂不碎了一地？<br>其实，他们还真没把心思花在你身上，而是在想怎样把事做好，怎么才能做到极致。<br>亚马逊前高管约翰·罗斯曼总结得好，如果你想在亚马逊有发展，必须做到：<br>同样的错误，不能再犯。<br>不怕变化，不固守过往。<br>面对风险，不能畏首畏尾。<br>遭遇失败，不能轻易放弃。<br>做些努力，别奢望立刻有收获。<br>既不要自怜自哀，也不用讨好别人。<br>别感觉全世界都欠你的，都得哄你高兴。<br>不要把时间和精力浪费在自己控制不了的事上。<br>在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，即便偶有失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、接着埋头努力的人。</p>

<h4 id="如何招到正确的人"><a href="#如何招到正确的人" class="headerlink" title="如何招到正确的人"></a>如何招到正确的人</h4><p>定义清楚了什么是正确的人，那么如何系统性地招到这样的人呢？<br><strong>1. 谁做表率</strong><br>贝佐斯自己用的是什么方法<br>在 1998 年第二封致股东信中，贝佐斯说：要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：<br>1、你钦佩这个人吗？<br>2、这个人的加入，能提升整体效能吗？<br>3、这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？<br>前两条的要求就已然非常高了（想想能让贝佐斯钦佩的人得达到什么段位），为什么还要加上第三条？<br>因为<strong>但凡在某个方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过极高的要求，克服过常人难以克服的困难</strong>。他们的目标是要比能力最强的人还牛。这才是他们追求的境界，这才是贝佐斯要的人。<br>亚马逊早期招的每位员工，贝佐斯都会亲自面试。见完之后，他还会拉着所有面试过该候选人的同事开会讨论，细致拷问每位面试官观察、评价、判断及背后的依据是什么。<br>大家讨论时，他还会在白板上用非常详细的图表深入分析每位候选人。只要发现大家心中还有些许疑虑，贝佐斯就会果断拒绝。<br>贝佐斯不仅始终坚持招人要有极高标准，而且还强调招人标准应当持续提高。他常说，每位新人的加入，都要能够提高组织的整体效能。<br>所谓水涨船高，标准高了，新人水平才会高；加入的新人水平高了，组织整体的人才水平才能更高。</p>