1Le Mouvement Leclerc est indissociable de son fondateur, Édouard Leclerc (1949-2012). Ce dernier a introduit le discount dans l’épicerie au début des années 1950 avant de fonder sur cette innovation le groupe éponyme. Ses origines bretonnes, l’environnement catholique dans lequel il a grandi et sa personnalité atypique expliquent largement les caractéristiques essentielles du modèle Leclerc : discount, capitalisme familial (ses membres sont des entrepreneurs indépendants), forte décentralisation et communication originale, entièrement prise en charge par Édouard Leclerc lui-même, puis par son fils, Michel-Édouard Leclerc. À l’origine épiceries exiguës et d’aspect misérable, les centres Leclerc n’ont cessé de se transformer et de s’étendre, jusqu’à devenir de vastes hypermarchés, aux rayons nombreux incluant marchandises alimentaires et non alimentaires. Initialement cantonnés à la Bretagne et rares, ils se sont progressivement multipliés et implantés dans toutes les régions de France. Cette expansion et cette croissance ont impliqué une évolution permanente du modèle initial au nom de l’amélioration de la performance, indispensable dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dans un cadre juridique de plus en plus contraignant. La dynamique du Mouvement Leclerc peut se résumer à la question suivante : comment préserver ou porter le moins atteinte aux principes fondateurs – discount, indépendance des membres et décentralisation – tout en demeurant concurrentiel et en assurant l’expansion puis la sécurité du Mouvement ? L’objet de cette contribution est d’étudier cette dynamique et d’analyser comment le modèle Leclerc émerge et évolue, en précisant dans quelle mesure le groupe s’éloigne du modèle initialement conçu par le fondateur. Je m’attacherai en particulier à mettre en lumière les rôles respectifs des adhérents et de leurs chefs dans les mutations opérées, qu’elles soient commerciales ou organisationnelles, ainsi que la tension entre centralisation et décentralisation qui peut être, à elle seule, une grille de lecture de l’histoire du Mouvement.

2Cette étude s’appuie essentiellement sur les archives du Mouvement Leclerc, consultables à son siège et sur ma thèse de doctorat dont je synthétise ici les résultats (Legendre, 2017). Elle suit un plan chronologique en quatre parties. Dans une première période (1949-1961), Édouard Leclerc introduit le discount dans l’épicerie avant de fonder sur cette innovation le Mouvement. Le développement du groupe repose alors sur la notoriété de son fondateur et sur le succès du discount, tandis que ses principales caractéristiques (forte décentralisation et indépendance de ses membres) s’expliquent largement par les influences catholiques sociales de son fondateur. La période allant de 1962 à mi-1969 est une période de structuration (notamment avec la création de centrales d’achats régionales et nationale) et d’expansion. C’est aussi une période de mutation puisque, notamment sous la pression de la concurrence, le modèle initialement défendu, l’épicerie, est abandonné au profit du supermarché. La troisième partie (mi-1969-1979) s’ouvre sur une scission dont le Mouvement sort affaibli et se poursuit par une reconstruction rapide et une expansion exceptionnelle, grâce à la généralisation des centrales régionales collectives et la mise en place du parrainage. Dans la quatrième période (1980-2003), le changement radical de contexte contraint le Mouvement à faire évoluer son modèle, sur les plans organisationnel et commercial.

I. 1949-1961 : une « école » plus qu’un groupe

3Édouard Leclerc expérimente avec succès, puis diffuse une formule de vente originale, créant ainsi autour de lui un groupe de commerçants.

1. Un groupe construit sur une innovation : le discount (1949-1953)

a. Une inspiration catholique sociale

4Édouard Leclerc (1926-2012) a introduit une innovation majeure dans le commerce d’après-guerre, le discount. Toutefois, contrairement aux autres grands patrons du commerce, qui se sont tous rendus aux États-Unis où ils ont découvert les « techniques modernes de vente », comme le libre-service ou les animations commerciales avant de les expérimenter puis de les diffuser en France, Édouard Leclerc, lui, ne cherche pas à moderniser le commerce mais à œuvrer pour le bien-être de ses concitoyens en augmentant leur pouvoir d’achat. Son action, qui s’inscrit dans la mouvance du catholicisme social, tire ses racines de son éducation et de l’environnement dans lequel il a grandi.

5Élevé dans une petite exploitation agricole près de Landerneau, dans une famille nombreuse (13 enfants), par une mère très pieuse et un père autoritaire, ancien chef de la section finistérienne des Croix-de-Feu puis du Parti social français, Édouard Leclerc effectue toute sa scolarité au sein d’institutions jésuites. Il envisage d’abord d’être prêtre comme trois de ses frères, mais renonce finalement, sans doute à la suite d’une crise de vocation. Nourri par différentes lectures – de philosophes, d’économistes, mais aussi de théoriciens du catholicisme social –, façonné par l’éducation et l’enseignement catholiques qu’il a reçus et profondément heurté par les privations de la guerre et de la Libération, il réfléchit alors aux moyens d’améliorer le pouvoir d’achat de ses concitoyens1. C’est ce qui le conduit, en décembre 1949, après un court stage chez un transitaire brestois, à créer un commerce spécialisé dans le chocolat, la confiserie et les biscuits.

b. Le discount dans l’épicerie : une innovation

6Le commerce est alors un secteur aux structures très émiettées (Quin, 1964, p. 37-40 et 71). Les établissements de gros sont trop nombreux par rapport à ceux de détail, eux-mêmes en surnombre par rapport au nombre de clients. Cette structure, qui conduit chaque intermédiaire à prélever des marges importantes, est un facteur d’inflation et n’est pas adaptée à une production en passe de devenir massive (Daumas, 2006).

7Contrairement à ce qu’affirment les ouvrages et articles consacrés au Mouvement, Édouard Leclerc n’a pas d’emblée l’idée de vendre au détail au prix de gros (Thil, 1964, p. 19-21 ; Leclerc, 1974, p. 39). C’est d’ailleurs un commerce de gros et non de détail qu’il ouvre en 1949. Afin de se distinguer de ses concurrents trop nombreux, Édouard Leclerc commence par baisser ses marges. Puis, il suggère à son épouse qui, enceinte, ne peut plus le suivre sur les routes caillouteuses pour effectuer les tournées, de vendre aux voisins et aux proches les produits entreposés à leur domicile, mais en ne prélevant que la marge de gros2. La différence de prix est saisissante pour les consommateurs car les prix sont alors fixés par les fabricants et relativement uniformes. Sur la base du discount, Édouard Leclerc élabore alors une formule commerciale permettant à son entreprise d’être rentable malgré les faibles marges prélevées : approvisionnement direct chez les fabricants, rotation rapide des stocks, frais généraux réduits. Il réinvestit tous ses bénéfices dans son entreprise afin d’élargir son assortiment qui reste limité aux produits d’épicerie, d’entretien et d’hygiène et qui ne comprend que des marques de sorte que le consommateur puisse en comparer les prix.

c. Le centre distributeur : une épicerie en marge des innovations

8Après avoir débuté la vente au détail dans sa salle à manger, Édouard Leclerc construit son premier magasin vers 1952-1953 sur un terrain attenant à sa maison. L’objectif étant de comprimer les frais généraux, le centre distributeur de produits alimentaires – c’est ainsi qu’Édouard Leclerc le baptise afin d’insister sur la rupture qu’il constitue avec le commerce traditionnel – s’étend sur quelques dizaines de mètres carrés ; son sol est en terre battue et il est dénué de vitrines. Les marchandises y sont présentées sur des étagères rudimentaires. Très vite, Édouard Leclerc accompagne son action d’un discours défendant un modèle économique original largement influencé par le catholicisme social. Rompant avec le capitalisme pour replacer l’être humain au cœur de l’activité économique, Édouard Leclerc promeut le magasin spécialisé de petite taille à gestion familiale.

9Aussi, le centre distributeur apparaît à contre-courant des initiatives qui visent à moderniser le commerce, telles que l’extension des surfaces de vente, la modernisation des équipements, le libre-service, le recours aux animations commerciales, etc. Si Édouard Leclerc se montre visionnaire en mesurant l'impact potentiel du discount sur l’ensemble du commerce, il passe à côté – peut-être parce qu’il ne s’est pas rendu aux États-Unis ? – des autres innovations commerciales de l’époque.

10Toutefois, la croissance exceptionnelle du chiffre d’affaires du centre distributeur entre 1950 et 1961 (il est multiplié par 60 !), témoigne du succès de sa formule auprès d’une clientèle bretonne, rurale et traditionnelle.

2. La constitution d’un groupe autour d’Édouard Leclerc et du discount (1954-1961)

a. La première expansion du Mouvement (1954-1961)

11À partir de 1954, essentiellement grâce au bouche-à-oreille, la formule est reprise par d’autres personnes, en majorité des grossistes en difficulté qui souhaitent se reconvertir, d’abord en Bretagne, puis dans quelques grandes villes de France. Les premiers adhérents – c’est ainsi que sont désignés les membres du Mouvement – sont souvent des opportunistes, qui voient dans la formule Leclerc un moyen de s’enrichir dans le cadre de leur entreprise familiale. Leur appartenance au Mouvement sera d’ailleurs de courte durée. L’absence de contrepartie à l’adhésion facilite le recrutement. L’engagement des adhérents envers Édouard Leclerc, d’abord oral, ne donne d’ailleurs lieu à un contrat écrit, fort succinct du reste, qu’à partir de 1959. De même, l’appellation « centre Leclerc » n’est pas imposée par le fondateur, mais se généralise dans le langage courant à la faveur de la notoriété croissante de ce dernier.

12L’implantation d’un centre distributeur à Grenoble, en septembre 1958, par Édouard Leclerc lui-même et le duel qui s’ensuit avec Saveco, enseigne qui pratique également le discount, témoignent de l’efficacité de la formule pour faire baisser les prix localement et répondre aux attentes des classes urbaines modernes. Cet épisode marque également le début de la notoriété du fondateur, qui s’envole un an plus tard, en novembre 1959, avec la première implantation en région parisienne, à Issy-les-Moulineaux, dont l’inauguration, savamment orchestrée, est très médiatisée (Jacques, 2017, p. 67-69). Un mois plus tard, le 4 décembre 1959, un reportage de Pierre Desgraupes, diffusé dans l’émission Cinq colonnes à la Une sur la RTF, consacre cette notoriété. La capacité des centres distributeurs à faire baisser les prix localement et la notoriété croissante du fondateur expliquent des implantations de plus en plus nombreuses : fin 1960, il existe une trentaine de centres distributeurs en Bretagne et autant dans le reste de la France. À l’instar de celui de Landerneau, tous appliquent la formule élaborée par Édouard Leclerc et ont une apparence misérabiliste et des aménagements succincts.

b. Un Mouvement sans ossature

13Façonné par le catholicisme social, Édouard Leclerc se méfie des organisations bureaucratiques trop complexes et trop lourdes et des intermédiaires qui engendrent des coûts inutiles et diluent les responsabilités. Il souhaite que l’homme et son point de vente aient une place centrale au sein du Mouvement. Son ambition de réformer le commerce plus que de créer un groupe et son peu de goût pour les questions d’organisation expliquent également l’absence de structures communes (organe de direction, instance gérant la délivrance ou le retrait de l’enseigne, etc.) et de contreparties réclamées en échange de l’adhésion.

14Toutefois, sur le plan commercial, Édouard Leclerc n’est pas opposé à la constitution de groupements d’achats à la condition qu’ils n’alourdissent pas les prix de vente au détail. Lui-même en a crée un à Landerneau, les Établissements Édouard Leclerc, initiative pour l’heure isolée.

c. Édouard Leclerc : la clé de voûte du système

15En l’absence de structure, la cohésion du Mouvement tient dans la personnalité du fondateur. Ce dernier est doté d’un fort charisme, reposant sur son audace et son franc-parler, ainsi que sur un recours fréquent au bluff et à la provocation. Par exemple, il annonce l’ouverture imminente d’un centre à Tours, qui n’aura jamais lieu, juste pour démontrer l’effet que cette simple annonce peut avoir sur les prix locaux. Progressivement, il s’impose comme un personnage médiatique, l’homme du discount. Il utilise habilement l’engouement des médias à son égard afin d’assurer une communication originale gratuite aux centres Leclerc. Sa capacité à être entendu des pouvoirs publics, notamment dans sa lutte contre les refus de vente qu’opposent les fournisseurs aux adhérents, qui aboutit à la parution en mars 1960 de la circulaire Fontanet proscrivant les refus de vente, conforte encore sa crédibilité (Jacques, 2017, p. 112-117).

16Au sein du Mouvement, son autorité repose largement sur les liens qu’il a tissés avec les adhérents. Homme chaleureux et instinctif, il entretient des contacts réguliers (de visu ou par lettre) avec ces derniers et s’impose comme un excellent meneur d’hommes.

17Fin 1961, le Mouvement apparaît comme un groupe de commerçants indépendants doté d’une identité forte grâce au discount et à la notoriété de son fondateur. Toutefois, l’absence d’institutionnalisation du Mouvement constitue un frein à son expansion puisqu’il ne compte qu’une grosse soixantaine de centres fin 1961.

II. De l’« école » au groupe de supermarchés (1962-1969)

18Les années 1960 sont une période tout à la fois d’expansion, de structuration et d’évolution du modèle initial, le format « épicerie » étant abandonné au profit du supermarché.

1. Une organisation décentralisée, fonctionnant sur un mode coopératif

19C’est un adhérent, Jean-Pierre Le Roch (1929-2006), qui va structurer le Mouvement. Conscient qu’un groupe dont l’envergure devient nationale ne peut plus dépendre d’une dynamique spontanée, il entreprend de le structurer. Contrairement au fondateur qui fait figure d’idéologue, Jean-Pierre Le Roch, qui s’est déjà illustré en ouvrant le premier centre de la région parisienne à Issy-les-Moulineaux, est un homme de terrain, un pragmatique. Complémentaires, les deux hommes s’entendent très bien.

a. L’organisation des achats ou la pertinence du modèle coopératif appliqué à la distribution

20La création de structures d’achats communes répond à la demande de nombreux adhérents, en particulier les anciens grossistes, qui souhaitent percevoir à nouveau les ristournes qu’ils touchaient avant leur adhésion en appartenant à des groupements d’achats.

21Sur le plan national, Jean-Pierre Le Roch crée en 1962 puis fait fonctionner le Galec, Groupement d’achats des centres Leclerc qui, malgré sa dénomination, n’a pas vocation à acheter mais à négocier des conditions commerciales avantageuses et à répartir entre ses membres les ristournes ainsi obtenues.

22Sur le plan régional, dans un premier temps, les adhérents les plus dynamiques créent dans leurs régions respectives, sur le modèle des Établissements Édouard Leclerc, des centrales d’achats personnelles dans lesquelles un adhérent réalise des achats pour le compte des autres adhérents de sa région en échange d’une participation aux frais de fonctionnement. En 1964, Jean-Pierre Le Roch, confronté à l’augmentation importante du chiffre d’affaires et du nombre de membres de sa centrale personnelle, la transforme en centrale collective, la Société centrale d’approvisionnement d’Île-de-France (Scaf). Le fonctionnement de la Scaf repose sur l’implication de tous ses membres, répartis en groupe de travail (GT) spécialisés (épicerie, produits d’entretien, etc.). L’organisation coopérative confère à la centrale collective une transparence et un coût de fonctionnement très bas qui la distinguent des centrales personnelles. Sur le modèle de la Scaf, là où le Mouvement est bien implanté, d’autres centrales régionales collectives sont créées : la Scalo en Loire-Atlantique, la Scard dans la région Rhône-Durance et la Scaso dans le Sud-Ouest. Attractives et dynamiques, les centrales collectives connaissent une croissance nettement plus importante (en termes de nombre de membres et de chiffre d’affaires) que les centrales personnelles.

b. La création de l’Acdlec

23En 1964, l’Association des centres distributeurs Édouard Leclerc (l’Acdlec) est créée pour resserrer les liens entre les adhérents et défendre les principes édictés par Édouard Leclerc. En outre, l’Acdlec conforte l’architecture décentralisée du Mouvement en faisant des délégués régionaux (DR) ses relais en région et en les chargeant de présélectionner les candidats. La majorité des DR sont les adhérents les plus dynamiques de leur région, réalisant les plus gros chiffres d’affaires et souvent à la tête d’une centrale personnelle ou à l’origine d’une centrale collective.

24Par ailleurs, dès sa création, l’Acdlec prend en charge et formalise le processus d’adhésion – notamment en créant et en généralisant un contrat d’adhésion-type – et de radiation des membres. Enfin, elle renforce la cohésion externe du Mouvement en diffusant un panonceau unique.

c. Une direction bicéphale

25Édouard Leclerc et Jean-Pierre Le Roch codirigent de façon informelle le Mouvement. Défenseur et promoteur de la doctrine, le premier entretient la « flamme de la distribution » auprès des adhérents et assume à lui tout seul la communication en accordant de nombreuses interviews à la presse et surtout en menant des opérations commando largement relayées dans les médias. Il organise, par exemple, en 1960, une vente sauvage d’artichauts sur les boulevards parisiens afin de dénoncer l’opacité de ce marché. Artisan de la structuration du Mouvement, le second s’est imposé, en tant que secrétaire général de l’Acdlec, comme l’interlocuteur privilégié des candidats et des adhérents, et jouit lui aussi d’une forte autorité auprès d’eux.

26L’architecture mise en œuvre est en accord avec les principes édictés par Édouard Leclerc puisque les structures, fonctionnant grâce à l’implication des adhérents, sont légères (moins de cinq salariés pour le Galec et l’Acdlec fin 1969) et que l’indépendance des adhérents est préservée dans le dispositif. Par ailleurs, le rôle clé accordé aux centrales d’achats régionales et aux délégués régionaux conforte la décentralisation précédemment esquissée.

2. Des épiceries aux supermarchés Leclerc : un modèle en évolution (1962-1969)

27La structuration permet une forte expansion du Mouvement, qui passe de 60 à 206 points de vente entre 1960 et 1969, les centrales régionales collectives attirant de nombreux candidats à l’ouverture d’une grande surface, grâce à leur fonctionnement moins coûteux et plus transparent que celui des autres groupements d’indépendants.

28Simultanément, alors que les supermarchés ouvrent à un rythme de plus en plus rapide en France, Édouard Leclerc fait évoluer le modèle initial en abandonnant l’épicerie au profit du supermarché. À la fin des années 1960, les centres Leclerc sont en majorité des supermarchés.

a. Des épiceries aux supérettes : une impulsion venue d’en bas (1959-1965)

29Sur l’impulsion des adhérents, confrontés à la concurrence des supérettes, de plus en plus nombreuses, la surface de vente des centres distributeurs s’étend et le libre-service se généralise. Les centres Leclerc se dotent de rayons crémerie, fruits et légumes et boissons, voire boucherie ou charcuterie. La grande marge d’autonomie laissée aux adhérents à la condition qu’ils respectent le principe des prix bas permet ces évolutions. Fin 1965, les centres distributeurs sont en majorité des supérettes.

b. Des supérettes au supermarché : un changement imposé par le sommet

30Édouard Leclerc ouvre en 1962 le premier supermarché du Mouvement, qui est aussi le premier des magasins lui appartenant à fonctionner en libre-service. Ce faisant, le fondateur, initialement réfractaire à ce concept, fait évoluer sa formule, prenant sans doute conscience de l’aspect inéluctable de l’avènement des grandes surfaces. L’abandon du petit magasin spécialisé à gestion familiale pour une entreprise de taille plus conséquente (dix salariés pour le premier format contre une vingtaine au minimum pour le second) est un véritable changement de paradigme. Une fois le Rubicon franchi, les centres Leclerc n’auront de cesse de s’agrandir et d’augmenter le nombre de leurs salariés, devenant progressivement d’importantes PME.

31Jusqu’à la fin de l’année 1965, Édouard Leclerc et Jean-Pierre Le Roch encouragent les adhérents à ouvrir des supermarchés. Toutefois, seule une poignée d’adhérents, les plus dynamiques, s’engagent dans cette voie. La majorité des adhérents, satisfaits du chiffre d’affaires réalisé dans leur supérette et des bénéfices que leur assure la formule Leclerc, n’envisagent pas de franchir le pas. Traversé par ces deux dynamiques contradictoires, le Mouvement ne compte qu’une vingtaine de supermarchés fin 1965.

32Aussi, à partir de 1966, les deux dirigeants, convaincus que le supermarché est l’avenir de la distribution, mettent en place une commission nationale (CN), composée des DR, chargée de sélectionner les candidats et de décider des radiations. Sous l’influence déterminante de Jean-Pierre Le Roch, la CN privilégie les candidats porteurs de projets de supermarché et radie les adhérents qui refusent de s’agrandir. Son rôle est décisif dans la mue opérée par le Mouvement puisque mi-1969, le Mouvement compte plus de deux tiers de supermarchés. Cette mue s’accompagne toutefois du départ de nombreux adhérents : les immobilistes, à la tête de petits centres, souvent les plus anciens, mais aussi certains parmi les plus dynamiques, à la tête de véritables réseaux succursalistes (Montlaur, Lemaire) qui, refusant la centralisation des bilans exigée par l’Acdlec à partir de 1966, choisissent de partir.

c. Une identité en pleine affirmation malgré la mue du modèle

33Malgré cette mutation, le Mouvement demeure fidèle au principe fondateur, le discount. En effet, les supermarchés Leclerc sont conçus comme une extension de la formule Leclerc à un nombre croissant de produits et pratiquent donc des prix bas. Sur ce point, l’Acdlec joue pleinement son rôle de gardienne de la doctrine en radiant les adhérents qui vendent trop cher ou qui s’approvisionnent auprès de grossistes. Par ailleurs, souvent construits dans des locaux prévus pour d’autres usages que le commerce (des cinémas, des usines, etc.), dénués d’animation commerciale et de musique et équipés d’un mobilier sommaire, les supermarchés Leclerc conservent globalement l’aspect misérabiliste de leurs prédécesseurs, compression des frais généraux oblige.

34Sur le plan interne, Jean-Pierre Le Roch et Édouard Leclerc tiennent un discours mobilisateur auprès des adhérents, axé sur le rôle social de centres distributeurs qui les distingue du commerce traditionnel et sur la promotion de valeurs telles que la solidarité et le dynamisme.

35Enfin, l’identité du Mouvement demeure inextricablement liée à son fondateur. Sur le fond, ce dernier multiplie les prises de position, dénonçant la mauvaise organisation ou le déséquilibre interne de plusieurs filières et marchés agricoles, halieutiques et pharmaceutiques. Sur la forme, ses opérations commando – comme la distribution sauvage de tracts – et ses interviews, constituent une communication toujours originale, gratuite et efficace. Militantisme et personnification distinguent donc le Mouvement des autres groupes de distribution.

36Toutefois, l’ouverture et l’exploitation d’un supermarché nécessitant un financement important et des compétences spécifiques, notamment en management, posent deux problèmes au moment de cette mutation : le financement des projets et le recrutement des candidats. De plus, elle implique une croissance des chiffres d’affaires des magasins et des centrales qui rend toute faillite potentiellement très dangereuse pour l’ensemble du groupe. Fin 1969, les structures n’apparaissent donc plus adaptées à l’importance et à aux ambitions d’expansion du Mouvement.

III. La décentralisation : un choix conforté qui assure croissance et expansion (1969-1979)

37En 1969, Jean-Pierre Le Roch propose une nouvelle organisation. Son rejet par le fondateur provoque une scission dont le Mouvement sort très affaibli. Les adhérents restés fidèles à Édouard Leclerc mettent alors en place un dispositif redoutablement efficace qui permet au Mouvement de devenir, à la fin de la décennie, le second groupe français de distribution.

1. La mise en place d’un nouveau modèle à la suite de la scission

a. Le projet de Jean-Pierre Le Roch et son rejet par le fondateur (été-automne 1969)

38Pour faire face à la crise de croissance que traverse le Mouvement, Jean-Pierre Le Roch élabore une nouvelle organisation qui prend la forme d’un tissage complexe de participations croisées entre les centres, les centrales régionales et les outils collectifs nationaux. Le projet prévoit, en outre, la création d’une société holding qui détiendrait en nue-propriété une petite partie du capital des sociétés d’exploitation des magasins et la constitution de deux sociétés destinées à financer l’acquisition de l’immobilier et des fonds de commerce des nouveaux adhérents. Si la nue-propriété ne permet pas de s’immiscer dans la gestion des centres, elle porte atteinte à l’indépendance des adhérents en limitant leur propriété3. De plus, l’interdépendance mise en œuvre entre les centres et les différentes structures collectives fait perdre aux points de vente la place centrale qu’ils occupaient dans le dispositif initial.

39C’est pour cette raison et par peur d’être détrôné au profit de son adjoint qu’Édouard Leclerc rejette le projet, alors même qu’il semblait l’avoir accepté dans un premier temps. Pendant l’été 1969, il fait parvenir à tous les adhérents une cassette audio dans laquelle il réaffirme le principe central sur lequel le Mouvement doit se construire – l’indépendance pleine et entière des adhérents – et exhorte ceux qui ne le respectent pas à partir. Il ne propose toutefois pas d’organisation alternative, ce qui laisse penser qu’il n’a pas perçu les enjeux auxquels le Mouvement est confronté.

b. La scission : une épreuve et une refondation

40Face au choix de partir ou de rester, les adhérents sont divisés. Il s’agit tout d’abord de choisir un chef. Or, sur ce terrain, Jean-Pierre Le Roch dispose d’un avantage sur le fondateur. Le second apparaît comme un doctrinaire, un chef lointain, tandis que le second est l’interlocuteur des adhérents depuis la création de l’Acdlec. En outre, tous ne peuvent que saluer l’apport de ce dernier à la structuration du Mouvement. Les adhérents sont également partagés entre la nécessité de faire évoluer l’organisation et la peur de perdre de l’enseigne Leclerc, perte dont ils craignent des répercussions désastreuses sur leur chiffre d’affaires. Enfin, un vote est prévu au sein de chaque centrale collective, à l’issue duquel la centrale suivra l’avis de la majorité. La crainte d’être exclus d’un outil indispensable à l’exploitation de leur point de vente joue donc également dans la prise de décision des adhérents.

41Le Mouvement sort très affaibli de la scission, perdant ses deux centrales les plus importantes (la Scaf et la Scalo) et, au total, la moitié des adhérents, représentant tout autant de centres distributeurs, mais deux tiers de ses supermarchés. De son côté, Jean-Pierre Le Roch créé aussitôt un groupe, les « Ex-offices de distribution » (qui prendra le nom d’Intermarché en 1972), axé sur les prix bas (héritage Leclerc) et doté de l’organisation qu’il avait imaginée pour le Mouvement.

c. L’émergence d’un nouveau modèle combinant héritage et innovation

42À la suite de la scission, les adhérents mettent en place une nouvelle organisation, qui conserve et généralise les centrales régionales collectives qui s’étaient révélées un facteur de cohésion et d’expansion déterminant. Fin 1979, les centrales personnelles ont quasiment toutes disparu et les adhérents sont presque tous rattachés à des centrales collectives. Le fonctionnement coopératif (travail en équipe, investissements collectifs, entraide lors des ouvertures, déjeuner pris en commun chaque mois, etc.) fait de ces dernières un ferment de cohésion au sein du Mouvement. Par ailleurs, l’implication des adhérents dans les outils collectifs (le Galec et les centrales régionales collectives) est érigée en règle. Les rôles respectifs du Galec et de l’Acdlec ne changent pas.

43Parallèlement à ces héritages, un mécanisme inédit est mis en place, le parrainage, grâce auquel les candidats dépourvus d’un capital initial bénéficient de la caution financière et de l’aide technique et morale d’adhérents. Le mécanisme repose sur un lien personnel entre adhérents et postulants. En rupture avec la décennie précédente, la commission en charge des admissions au sein de l’Acdlec se contente de valider les candidatures remontant jusqu’à elle.

44En accord avec les principes prônés par Édouard Leclerc, la nouvelle organisation se caractérise donc par une forte décentralisation, une absence de structures lourdes et l’indépendance pleine et entière des adhérents, contrairement au projet élaboré par Jean-Pierre Le Roch.

d. Un leadership partagé

45La gouvernance du Mouvement est peu institutionnalisée et très informelle. La commission interrégions (CIR), qui regroupe tous les délégués régionaux autour d’Édouard Leclerc est créée, mais sa fonction principale est de valider les admissions et les radiations plus que de discuter des grandes orientations stratégiques. Dans ces conditions, le leadership repose sur l’autorité du fondateur et de quelques adhérents influents. Édouard Leclerc, qui n’exploite plus lui-même de magasins depuis 1971, joue un rôle essentiel en animant la communauté, en incarnant l’enseigne auprès des médias et des pouvoirs publics et en se montrant inflexible sur les bas prix. À ses côtés, deux adhérents ayant fait preuve de loyauté au moment de la scission et qui ont toute sa confiance jouent un rôle décisif dans l’organisation commerciale et logistique : André Jaud et François-Paul Bordais.

2. Une forte croissance axée sur le discount

46Malgré le cadre réglementaire contraignant imposé par la loi Royer (1973) qui vise à freiner les ouvertures et les agrandissements de grandes surfaces, les centres Leclerc sont de plus en plus nombreux et étendent leur surface de vente (Jacques, 2007, p. 263-286).

a. Une expansion et un agrandissement des surfaces de vente exceptionnels

47Entre 1972 et 1979, 192 centres Leclerc ouvrent leurs portes, soit en moyenne 27 par an. La mise en place du parrainage et la souplesse du processus de recrutement, désormais décentralisé, expliquent cette vitalité exceptionnelle. Toutefois, le parrainage ne se révèle efficace que grâce à l’énergie déployée par une poignée d’adhérents, réels acteurs de l’expansion. Conscients de l’urgence – le territoire se couvre rapidement de supermarchés –, ces derniers sont animés par la peur de voir le Mouvement disparaître et par la volonté de démontrer la capacité d’un groupement d’indépendants fortement décentralisé à s’imposer comme un groupe de supermarchés de premier plan au même titre que les intégrés. Ils parrainent donc à tour de bras et saisissent toutes les opportunités pour ouvrir de nouveaux points de vente.

48Entre 1972 et 1979, malgré la loi Royer, la surface de vente globale du Mouvement croît de 165 % pour atteindre 365 558 mètres carrés. Cette augmentation résulte tant de l’ouverture de magasins plus étendus que de l’agrandissement des points de vente existants. Si quelques adhérents cherchent à ouvrir directement des hypermarchés, la majorité choisit d’ouvrir des magasins de 1 000 ou 1 500 mètres carrés et de déposer ensuite une demande d’agrandissement, moins difficile à obtenir auprès des commissions départementales d’urbanisme commercial (CDUC) qu’une création (Chareire, 1989, p. 87-98).

49Il n’existe donc pas d’impulsion centrale quant à l’extension de la surface de vente. Si, à la suite du duel qui oppose un vaste supermarché Leclerc (1 500 mètres carrés) à un grand hypermarché Carrefour (6 000 mètres carrés) près de Chartres en 1968, le fondateur ouvre le premier hypermarché Leclerc en 1969, à Brest, mais n’impose pas cette orientation aux adhérents. Toutefois, plusieurs adhérents, fascinés par Carrefour, cherchent eux aussi à ouvrir des hypermarchés. Ce format reste cependant très minoritaire au sein du Mouvement en 1979.

b. Une fidélité aux prix bas exclusive des autres innovations

50À l’issue de la période, les centres Leclerc sont en majorité périurbains et dotés d’une station-service. Ils restent globalement tristes, peu luxueux et fidèles au discount, même si les marges prélevées sur les produits frais et le non-alimentaire, dont l’approvisionnement ne peut se faire que par l’intermédiaire de grossistes, sont plus importantes que sur les produits d’épicerie, d’entretien et d’hygiène. Leur offre alimentaire s’est élargie, en particulier aux produits frais (boucherie, surgelés, traiteur, charcuterie, etc.). Si leur offre non alimentaire et textile s’est, elle aussi étoffée, leur chiffre d’affaires reste largement dominé par l’alimentaire (à plus de 80 %). L’extension des surfaces de vente et l’implication croissante des adhérents dans le fonctionnement du Galec et des centrales régionales conduisent ces derniers à recruter des directeurs de magasin dotés d’une grande autonomie.

51Édouard Leclerc demeure le défenseur et porte-parole du message de l’enseigne qui reste axé sur les prix bas. D’une part, il combat la loi Royer, considérée comme un obstacle à l’expansion du Mouvement et une source de corruption. D’autre part, il cherche à étendre les prix bas à de nouveaux secteurs. Ainsi, il s’engage dans un combat pour libérer le prix de l’essence et pour que le Mouvement devienne un opérateur sur ce marché, confortant l’image militante de l’enseigne. Toutefois, en considérant le discount comme l’unique critère de choix du consommateur, le fondateur passe à côté de certaines évolutions, comme les produits libres, lancés par Carrefour en 1976, qui marquent pourtant la naissance des marques de distributeurs (MDD) qui, plébiscitées par les consommateurs et génératrices de chiffre d’affaires, s’imposeront comme une innovation majeure du commerce (Thil et Baroux, 1983, p. 43-67 ; Soulabail, 2010, p. 33-95).

52Le modèle est cependant efficace. On compte 266 centres Leclerc (dont 80 % de supermarchés et 10 % d’hypermarchés, répartis en onze centrales régionales) fin 1979, contre 105 (dont deux tiers de supérettes et un tiers de supermarchés, répartis en deux centrales) au lendemain de la scission.

IV. Une évolution nécessaire face aux nouveaux enjeux (des années 1980 à 2003)

53Jusqu’au milieu des années 1990, de nombreux centres Leclerc ouvrent leurs portes. Leur surface de vente est de plus en plus étendue. Le Mouvement s’impose, avec Carrefour, dans la course en tête des groupes détenant la plus grosse part de marché. Le maintien dans cette course n’est possible que grâce à la capacité des adhérents et de leurs dirigeants à faire évoluer le modèle initial pour l’adapter aux nouveaux enjeux des années 1980 et 1990.

1. Le modèle Leclerc mis à mal

54Dans les années 1980 et 1990, le modèle montre ses limites. D’une part, le Mouvement perd pour la première fois des parts de marché à surface constante à deux reprises, de 1984 à 1988 et de 1994 à 2000. D’autre part, à partir des années 1990, le nombre d’ouvertures de centres diminue tandis que celui de départs à la concurrence augmente.

a. Un changement de contexte

55Dans les années 1980 et 1990, le contexte change radicalement (Jacques, 2017, p. 317-343 et 376-387). En premier lieu, la consommation ralentit (Marchesi et Roll, 1997). En second lieu, les grandes surfaces étant de plus en plus nombreuses, leurs zones de chalandise commencent à se chevaucher. À partir du début des années 1980, leurs rayons non alimentaires et textile sont concurrencés par les grandes surfaces spécialisées (GSS) – Darty, la Fnac, etc. – et, à partir du début des années 1990, leurs rayons alimentaires par les discounters venus d’Allemagne – Aldi et Lidl. En troisième lieu, la « coopération commerciale » (ou négociation des « marges arrière »), qui correspond à l’ensemble des services rendus par le distributeur au fournisseur (tête de gondole, mise en avant dans les rayons, dans les catalogues, etc.) contre rémunération, se développe considérablement, entraînant une guerre des prix entre les distributeurs et un effondrement des marges sur les produits d’épicerie, d’hygiène et d’entretien (Billows, 2017, p. 61-87). Enfin, en excluant de la définition du seuil de revente à perte les produits de la coopération commerciale, la loi Galland (1996) fait exploser les marges arrière.

56Avec la loi Raffarin, adoptée en 1996, qui durcit les conditions nécessaires pour ouvrir une grande surface, et le gel puis la diminution des autorisations d’ouverture, les possibilités d’expansion des distributeurs se trouvent réduites en France (Askenazy et Weidenfeld, 2007, p. 21-23 et 27-30). Ce nouveau contexte conduit les distributeurs à chercher à développer leur réseau à l’étranger. De plus, l’explosion de la valeur des fonds de commerce consécutive à la loi entraîne des changements d’enseigne fréquents de magasins et accélère la concentration du secteur.

57La conjugaison de la loi Galland, qui empêche la concurrence par les prix et fait gonfler les marges arrière, et de la loi Raffarin, qui limite la concurrence par l’offre, permet aux distributeurs d’augmenter considérablement leurs profits, et produit un effet inflationniste (Canivet, 2004).

b. Des faiblesses internes

58Au milieu des années 1980, les centres Leclerc perdent leur position de leader sur les prix bas, tant sur le plan de l’image que sur celui des prix réels. Les causes externes – politique commerciale des distributeurs traditionnels axés sur les bas prix et développement des hard-discounters – entraînent, certes, une banalisation du modèle Leclerc, mais ne suffisent pas à expliquer cette contre-performance. Sur le plan interne, les dysfonctionnements sont, en effet, nombreux. La majorité des adhérents n’ont pas perçu que leurs concurrents étaient désormais les supermarchés et les hypermarchés, et non plus, comme dans les années 1960 et 1970, les épiceries et supérettes, avec qui la différence de prix était considérable. Ensuite, le fonctionnement coopératif des outils communs, qui avait permis de réaliser des économies, devient un handicap face à la professionnalisation accrue des concurrents et des fabricants (recours à des spécialistes de marché lors des négociations, etc.). Cet amateurisme est également perceptible dans les magasins, où les chefs de rayon ne sont pas suffisamment formés. Enfin, les centres Leclerc pâtissent de l’absence de MMD dans leur linéaire, de la vétusté de leurs locaux et de nombreuses lacunes dans les services, la qualité et la fidélisation de la clientèle.

c. Arrivée de Michel-Édouard Leclerc

59Face à ces nouveaux enjeux, le modèle évolue, parfois à l’initiative des adhérents, parfois à celle du fondateur ou de Michel-Édouard Leclerc (né en 1952). En 1979, après un doctorat de sciences économiques, ce dernier rejoint le Mouvement comme cadre, non pas à la demande de son père, mais à celle de quelques adhérents. Après s’être distingué dans le dossier pétrolier, il initie ou développe des combats pour permettre à l’enseigne d’accéder à de nouveaux secteurs. Aussi médiatique et bon communicant que son père, il adopte toutefois un style très différent : très à l’aise, souvent dans l’affect, il tutoie systématiquement ses interlocuteurs, ce qui ne l’empêche pas de maîtriser parfaitement ses dossiers et de se montrer très pédagogue. Là où son père cherchait à accéder à de nouveaux secteurs de manière un peu brutale et brouillonne, lui met au point une sorte de « méthode Leclerc » qui consiste à agir sur trois plans : juridique, médiatique et publicitaire, et politique (sous la forme du lobbying), triptyque mis en avant par le juriste Christophe Collard (Collard, 2007, p. 6-15). En 1988, parce qu’il a fait ses preuves auprès des adhérents, il accède à la coprésidence du Mouvement, avant d’en prendre la tête après le retrait progressif de son père dans les années 1990.

2. Adapter le modèle sur le plan commercial

a. Édouard et Michel-Édouard Leclerc : garants de la fidélité au discount

60Si Édouard Leclerc intervient peu sur les questions opérationnelles et organisationnelles, il se montre intransigeant face à la perte du leadership du Mouvement sur les prix bas. En 1985, il demande à André Jaud de mettre en place une politique nationale des prix fondée sur un indice. Cette dernière permet au Mouvement de renouer avec sa position historique. Initialement réfractaires à cette politique, les adhérents l’acceptent toutefois progressivement car elle se révèle un bon outil pour améliorer leurs performances en magasin.

61Pour contourner la loi Galland qui empêche une différenciation par les prix, un adhérent élabore le « ticket Leclerc », mécanisme promotionnel original qui permet de redonner du pouvoir d’achat aux consommateurs sous forme de bons d’achat financés en partie par les fournisseurs. Initiative individuelle, d’abord testé localement, le ticket Leclerc est ensuite généralisé. Son succès est tel qu’il permet à l’enseigne, au début des années 2000, de conserver son image de défenseur du pouvoir d’achat.

62De son côté, Michel-Édouard Leclerc, en bon défenseur des principes fondateurs, part en guerre contre la loi Galland. Il fait cavalier seul car la majorité des adhérents n’est pas opposée à la mesure qui permet une augmentation substantielle de leurs profits. Sur le plan interne, il combat donc les dérives de la « coopération commerciale ». Sur le plan externe, il lutte pour l’abrogation de la loi auprès des pouvoirs publics, en dénonçant l’inflation dont elle est porteuse et ses effets désastreux sur les PME.

b. Une nouvelle politique commerciale

63Face au durcissement réglementaire et concurrentiel, les centres Leclerc adaptent leur politique commerciale en se diversifiant, en développant des MDD et en mettant en place un marketing national.

64Premièrement, dans les années 1980, face au durcissement de la concurrence des GSS (Daumas, 2006), dans le sillon tracé par le fondateur, les centres Leclerc se diversifient dans des secteurs inexplorés par les autres grandes surfaces. L’initiative vient soit de Michel-Édouard Leclerc (pour le prix du livre, la parapharmacie, les voyages), soit d’un ou de quelques adhérents qui, ayant une idée originale, la testent localement et, si elle se révèle un succès, sont imités par d’autres (les bijoux, la parfumerie, les accessoires automobiles, le bricolage, etc.). L’organisation décentralisée permet de telles initiatives. Certains secteurs – les accessoires automobiles, les voyages ou les bijoux – sont nouveaux pour la grande distribution, mais ne sont pas réglementés. D’autres, au contraire, sont protégés (la parapharmacie) ou leurs prix sont encadrés (les livres). Pour accéder à ces derniers, des combats mettant en œuvre le triptyque décrit ci-dessus sont engagés, qui se soldent par des succès (carburants, parapharmacie, parfums) ou des échecs (le combat contre le prix unique du livre). La diversification est encouragée par Michel-Édouard Leclerc. Progressivement, les négociations commerciales propres à ces nouveaux secteurs sont centralisées dans des centrales d’achats spécifiques ou au Galec et des magasins types sont conçus au niveau national, afin de faciliter les ouvertures de GSS. Le Mouvement connaît plus ou moins de succès selon les secteurs : il devient deuxième libraire et premier bijoutier de France, s’impose sur le marché de la parapharmacie et connaît un développement honorable sur le marché des accessoires pour automobile et des voyages. En revanche, son succès est mitigé dans la jardinerie, l’électroménager, la hi-fi et l’informatique.

65Deuxièmement, en octobre 1996, les adhérents décident de faire des MDD un axe stratégique de leur offre. Jusqu’à cette date, en raison de l’opposition d’Édouard Leclerc, le développement de MDD accusait un retard important par rapport aux autres enseignes qui en avaient fait un axe central de leur offre pour se différencier par les prix de leurs concurrents traditionnels et des hard-discounters (Moati, 2010, p. 133-154). Il existait toutefois des MDD au sein du Mouvement, mais peu nombreuses (chaque GT créant les siennes sans coordination d’ensemble), souvent de qualité médiocre et porteuses de risque juridique (contrefaçons, etc.). En 1997, un outil collectif, la Scamark, est créé afin de développer les MDD. La Scamark ne supprime pas les MDD existantes mais appose sur elles un label, « Marque Repère », porteur d’un certain niveau de qualité, synonyme de prix bas et correspondant à un cahier des charges spécifique. Suite au succès de la Marque Repère, la Scamark crée d’autres marques : premier prix, biologique, terroir, etc. L’autonomie accordée aux adhérents pilotant la Scamark, perçue comme indispensable à son efficacité, explique largement son succès rapide : à la fin de l’année 2003, les MDD du groupe atteignent 26 % du chiffre d’affaires cumulé, contre 21,9 % en moyenne pour les autres enseignes.

66Troisièmement, les adhérents mettent progressivement en place un marketing national. En 1990, le succès d’une opération promotionnelle nationale organisée à l’occasion des 40 ans du Mouvement les convainc de la nécessité de développer leur marketing opérationnel (MO) au niveau national, en complément de la publicité régionale et locale. En 1997, un GT Marketing opérationnel (GT MO) doté de ressources humaines et financières importantes est créé au Galec. Il met en place un planning annuel des opérations, modernise les catalogues, etc. En 2000, à l’occasion des 50 ans du Mouvement, le GT MO prend en charge le marketing et la publicité liés au lancement du ticket Leclerc et, en faisant de cette prouesse technique un succès commercial, assoit définitivement sa légitimité auprès des adhérents.

c. Une gouvernance modernisée et une communication professionnalisée

67Sur l’impulsion de Michel-Édouard Leclerc, en 1998, la CIR est remplacée par le comité stratégique (CT). Les effectifs du CT sont réduits, désormais limités aux seuls présidents de région (soit 16 contre parfois plus de 40 pour la CIR) et la fréquence de ses réunions augmentée. En outre, des commissions spécialisées constituées d’adhérents sont mises en place afin de préparer les décisions du CT. Ses membres discutent des orientations, voire en adoptent, mais, en raison de la nature de groupe d’indépendants du Mouvement, ne peuvent les imposer. Dans ces conditions, le leadership repose toujours essentiellement sur le charisme et l’autorité de Michel-Édouard Leclerc et de quelques adhérents, et sur les capacités respectives des uns et des autres à mobiliser leurs réseaux pour convaincre et faire adopter une idée. L’autorité des adhérents influents tire son origine de leur apport à la collectivité : leur implication dans les outils centraux et surtout leur activité de parrainage. En effet, la majorité de ces adhérents ont parrainé des dizaines de filleuls. S’inscrivant dans la durée, l’influence des parrains sur leurs filleuls donne lieu à la constitution de véritables réseaux d’influence qui dépassent parfois le cadre strictement régional.

68Simultanément, la communication du Mouvement évolue. Si, pendant longtemps, Édouard Leclerc a défendu le principe d’une publicité gratuite, il est contraint, face aux offensives publicitaires de Carrefour (dont la première notable accompagne le lancement des produits libres), de se convertir à la publicité institutionnelle. Michel-Édouard Leclerc va faire de la publicité institutionnelle un axe fort de la communication, grâce à des campagnes de grande ampleur, au ton provocateur et humoristique, élaborées avec de talentueux publicitaires, comme Philippe Michel de l’agence CML BBDO. Ces campagnes font partie intégrante de la stratégie déployée pour accéder à de nouveaux secteurs.

d. Des magasins plus attractifs

69À partir de la seconde moitié des années 1990, grâce aux profits générés par la loi Galland, de nombreux adhérents entreprennent, souvent à l’occasion d’un agrandissement, une rénovation de leur point de vente. Les rayons frais sont modernisés, l’animation commerciale plus soignée, la qualité de l’accueil et des services améliorée. Aussi, les centres Leclerc rompent progressivement avec leur image de magasins vieillots et sont désormais perçus comme attractifs et modernes. En outre, leurs superficies mois étendues que celles, gigantesques, de certains de leurs concurrents (Carrefour ou Auchan) leur confèrent un visage plus humain.

70Ces développements se traduisent par de nombreuses embauches en épicerie, produits frais et textile, ainsi que dans les nouveaux secteurs, mais aussi dans les fonctions supports comme le marketing. Une grande partie de ces recrutements est opérée au niveau national, au Galec et dans les outils créés à la faveur de la diversification, mais aussi dans les centrales régionales. Autrement dit, une partie de l’organisation est centralisée. Les adhérents n’acceptent cette évolution que parce que les coûts qu’elle engendre se traduisent par une amélioration substantielle de leur chiffre d’affaires et parce que leurs chefs de rayon conservent l’essentiel de leurs prérogatives, la politique commerciale demeurant élaborée à l’échelle du magasin. Toutefois, comme l’indépendance des adhérents et la décentralisation constituent les fondements de l’organisation du Mouvement, leur très partielle remise en question constitue un bouleversement pour les adhérents.

3. Sécuriser le Mouvement et renouveler l’expansion

71À partir de 1989, le rythme des ouvertures, longtemps effréné, ralentit (passant de 31 par an en moyenne entre 1979 et 1989 à 11 par an entre 1990 et 1996). Après l’adoption de la loi Raffarin, non seulement le Mouvement n’ouvre presque plus de points de vente (moins de deux par an), mais il subit de nombreux départs à la concurrence. Si l’organisation existante avait permis de répondre avec succès au principal enjeu des années 1970 et 1980, l’expansion, elle, se révèle inefficace pour empêcher la fuite des magasins. Par ailleurs, avec l’avancée en âge du fondateur (il a 74 ans en 2000), les adhérents s’inquiètent pour la pérennité du lien les unissant à l’enseigne Leclerc.

a. Des difficultés à s’exporter

72Devant la raréfaction des possibilités d’ouvertures en France, les adhérents cherchent à ouvrir des points de vente à l’étranger. Après un échec à Baltimore aux États-Unis, en 1992, des ouvertures ont lieu en Espagne et au Portugal. Financées et pilotées par les centrales les plus proches de ces pays et par plusieurs parrains, elles ne relèvent pas d’une stratégie centrale. Elles sont conçues comme une extension du réseau national, les adhérents s’installant à l’étranger étant en majorité français. L’installation en Pologne est, quant à elle, décidée par Édouard et Michel-Édouard Leclerc après la chute du Mur. L’objectif est de créer un réseau cousin dans ce pays en formant des Polonais à l’exploitation de grandes surfaces en France. Toutefois, en 1996, seuls neuf centres Leclerc ont été ouverts en Europe (trois en Espagne, quatre au Portugal et deux en Pologne). À cette date, le parrainage classique se révélant insuffisant au regard de l’ampleur des coûts et des risques d’une ouverture à l’étranger, on décide de collectiviser les risques afin de soulager les parrains et les centrales impliquées. En 1994, Unilec est créé pour prendre en charge une partie de la caution des investissements nécessaires pour une ouverture et pour les premières années d’exploitation. En 1997, Sofilec est créé pour financer l’acquisition de terrains et la construction de magasins à l’étranger. Par ailleurs, en 2002, le Mouvement expérimente une autre voie en concluant une alliance avec un distributeur italien, Conad, qui prévoit une licence d’enseigne et une aide à la transformation des supermarchés italiens en hypermarchés et qui se déploiera dans les années 2000.

73Fin 2003, on ne compte que 37 centres (23 hypermarchés et 14 supermarchés) en Espagne, au Portugal, en Pologne, en Italie et en Slovénie, qui représentent seulement 6,3 % des points de vente et 3 % du chiffre d’affaires cumulé de l’enseigne. Ce semi-échec s’explique largement par la difficulté à mobiliser des fonds. En cherchant à s’exporter, le Mouvement expérimente, en effet, les limites de son modèle. La décentralisation des capitaux rend difficile, pour un groupe d’indépendants, des ouvertures massives dans un même pays, pourtant indispensables à l’obtention de bonnes conditions d’achat et à la collectivisation de certains services. Cette difficulté à mobiliser des fonds a conduit, en définitive, à une altération du parrainage classique. La combinaison de cautionnements de parrains, de centrales régionales et d’Unilec s’est traduite par une dilution et une dépersonnalisation des responsabilités. La création de Sofilec n’a pas permis non plus de résoudre les difficultés de financement.

b. L’échec de l’alliance avec Système U

74Pour faire face à ses fournisseurs qui s’internationalisent et à des concurrents français en passe d’avoir une dimension mondiale comme Carrefour, le Mouvement cherche à accroître sa puissance d’achat. À cette fin, d’une part, en 1997, il intègre la super centrale européenne EMD afin de négocier au sommet avec les grands fournisseurs internationaux. D’autre part, en 1998, il conclut une alliance avec le groupe d’indépendants français, Système U. Cette alliance se limite à une coopération au niveau des achats. Elle préserve donc l’autonomie des politiques commerciales et les réseaux de magasins respectifs des deux enseignes. La concurrence, très vive dans l’Ouest notamment, entre les points de vente Leclerc et Système U entraîne cependant une résistance des adhérents des deux groupes et l’échec de l’alliance.

c. Sécuriser le réseau

75À la fin des années 1980, l’enseigne est confrontée aux départs de nombreux points de vente contre lesquels elle n’est pas armée.

76En 1990, pour protéger son réseau de magasins pour la première fois menacé, le Mouvement commence par mettre en place un mécanisme pénalisant les démissionnaires : en cas de départ anticipé, ces derniers voient leurs ristournes bloquées et se trouvent contraints de verser au Galec une indemnité correspondant à 0,5 % de leur chiffre d’affaires toutes taxes comprises.

77Toutefois, ce dispositif est insuffisant car s’il décourage les départs, il ne les empêche pas. Aussi, le Mouvement met en place un second mécanisme s’appuyant sur les liens existants entre les adhérents à la faveur du parrainage et conforte du même coup son organisation décentralisée. Le dispositif repose sur un principe de préférence et un droit de préemption, inscrits dans un pacte extrastatutaire conclu entre filleul et parrains. En raison des réticences de quelques adhérents, l’obligation de signer ce pacte ne sera effective qu’en 1994, suite à un vote en assemblée générale. Toutefois, le non-respect de ce pacte entraîne le paiement d’une amende mais pas l’annulation de la vente. Aussi, en 2001, le mécanisme est renforcé : grâce à la transformation des sociétés d’exploitation en société à actions simplifiée (SAS), le principe de préférence et le droit de préemption peuvent désormais être intégrés aux statuts des sociétés et devenir, du même coup, opposables aux tiers. Le passage en SAS provoque de nombreuses résistances, y compris d’adhérents historiques, considérant ce nouveau dispositif comme une atteinte à leur indépendance. Il est finalement accepté au terme d’un long travail de pédagogie de Stéphane de Prunelé, le secrétaire général de l’Acdlec, et de quelques adhérents, démontrant la nécessité de son adoption pour la survie du Mouvement.

78Simultanément, à la demande de Michel-Édouard Leclerc, le fonctionnement et les principes du Mouvement, qui relevaient d’une tradition orale, sont formalisés dans deux lettres adressées aux adhérents en 1991 et en 1992, et dans une charte, rédigée en 2001.

d. Le rachat de la marque et de ses dérivés au fondateur

79En 1971, Édouard Leclerc avait concédé la jouissance de la marque Leclerc et de ses dérivés à l’Acdlec via un contrat reconduit à plusieurs reprises. Initialement gratuite, cette mise à disposition avait ensuite donné lieu au versement d’une redevance au bénéfice de son propriétaire. Or, les adhérents commencent à s’inquiéter pour le devenir de l’enseigne après la disparition du fondateur. En 2001, l’alliance avec l’Italien Conad, parce qu’elle inclut une licence de marque, met au premier plan la question de la pérennité du lien entre les adhérents et l’enseigne Leclerc. La principale difficulté consiste dès lors, pour Stéphane de Prunelé et pour quelques adhérents historiques, à convaincre la famille Leclerc du bien-fondé de cette cession. Les discussions, menées dans le plus grand secret, se concluent par la vente de la marque Leclerc et de tous ses dérivés fin 2003, le prix de la cession résultant d’un compromis entre des orientations fixées par André Jaud au nom des adhérents et une évaluation économique de l’enseigne. Toutefois, les adhérents ne souhaitant pas rompre pour autant leurs liens avec la famille Leclerc, cette cession s’accompagne de la nomination à vie du fondateur à la présidence du Mouvement et de celle de son fils à la coprésidence pour quinze ans.

Conclusion

80Si la modernisation du commerce en France trouve une partie de ses origines aux États-Unis où de nombreux patrons se sont rendus, l’introduction du discount dans l’Hexagone est franco-française et s’inscrit dans la mouvance catholique sociale à laquelle appartient Édouard Leclerc. Le discount est une innovation majeure qui sera d’ailleurs reprise par les fondateurs de Carrefour et d’Auchan. L’une des forces du Mouvement est précisément sa fidélité constante aux prix bas qui n’a été possible que grâce au rôle de ses présidents successifs, gardiens de la doctrine Leclerc. Édouard Leclerc n’exploite plus de magasins à partir de 1972 et Michel-Édouard Leclerc n’en a jamais exploité aucun. Leur tenue à l’écart des problèmes concrets qu’implique la gestion d’un point de vente facilite leur rôle de défenseur de la philosophie du Mouvement. Le père et le fils, chéris par les médias, ont déployé une énergie considérable pour vendre moins cher, mais aussi pour le faire savoir, au travers d'une communication toujours originale, décalée et provocante, qui s’est imposée comme un trait essentiel de l’identité du groupe.

81Si Édouard Leclerc a été un constant défenseur des prix bas, c’est parce qu’il appréhende le discount comme un levier pour augmenter le pouvoir d’achat de ses concitoyens. S’intéressant peu au commerce en tant que tel, il passe d’abord à côté de toutes les innovations majeures de la seconde moitié du xx^e siècle – libre-service, supermarché, galerie commerciale, MDD. S’il ouvre le premier supermarché et le premier hypermarché du Mouvement, il n’impose pas cette orientation aux adhérents. L’évolution des centres Leclerc a donc essentiellement reposé sur les adhérents qui, confrontés sur le terrain à une concurrence de plus en plus forte, n’ont cessé de faire évoluer leurs points de vente. Grâce à la très forte décentralisation de l’organisation, ils sont les seuls moteurs de la modernisation du Mouvement, du moins jusqu’à l’arrivée de Michel-Édouard Leclerc. Moins doctrinaire que son père, percevant mieux les évolutions du commerce et de la consommation, ce dernier encourage en effet la diversification, l’internationalisation et le développement des outils collectifs.

82Le Mouvement repose in fine sur trois piliers : les Leclerc père et fils qui jouissent d’une autorité charismatique, les propriétaires de magasin qui gèrent leur magasin en toute autonomie et les structures communes qui ont, pour la majorité d’entre elles, un fonctionnement coopératif. Édouard et Michel-Édouard Leclerc sont les garants de la cohésion de l’ensemble et de la fidélité des centres Leclerc au principe du discount ainsi que leurs porte-parole vis-à-vis de l’extérieur. Dénué de structure commune jusqu’en 1962, le Mouvement est initialement fortement décentralisé. Les mécanismes mis en place pour assurer l’expansion du réseau de magasins puis sa préservation (parrainage, principe de préférence et droit de préemption), en prenant la forme de liens entre les adhérents, ont conforté le principe de décentralisation inscrit sur les fonts baptismaux du Mouvement par Édouard Leclerc. Toutefois, au nom de la performance et afin de lutter contre la concurrence, de plus en plus forte, la dimension collective de l’organisation commerciale et logistique s’est progressivement élargie. À partir des années 1970, les adhérents confient la gestion de leur point de vente à des directeurs de magasin, dotés d’une large autonomie, afin de s’impliquer davantage dans les outils collectifs régionaux et nationaux, dont l’écrasante majorité a une forme, ou à défaut un fonctionnement, coopératif. Si le Mouvement demeure un groupe décentralisé en 2003, une partie de son histoire peut donc se lire comme un processus d’institutionnalisation, de centralisation et de professionnalisation.

83L’indépendance des adhérents et la décentralisation des décisions peuvent se révéler improductives et engendrer une certaine inertie, en particulier si les orientations proposées ne suscitent pas l’adhésion des adhérents ou si elles engendrent des coûts aux contreparties estimées insuffisantes (alliance avec Système U, développement à l’international, etc.). Elles peuvent aussi être productives : elles facilitent l’adaptation localement, permettent une forte réactivité et engendrent une grande capacité d’innovation (ticket Leclerc, etc.).